中铝山西企业协调委员会主任、中国铝业山西分公司总经理、山西省人大代表、山西省有色金属行业协会会长，对于马达卡来说，这些职务更多地意味着期望、责任和使命。

　　“中铝山西企业是中铝公司的重要基地，必须服从和服务于中铝公司发展大局，不能辜负公司党组的重托；山西企业是广大员工的共同家园，必须服从和服务于广大员工的根本利益，不能辜负广大员工的期望；山西企业是地方经济的重要支柱，必须服从和服务于地方经济的发展，主动担负社会责任。”在这种责任感和使命感的感召下，马达卡以严谨的工作作风、认真负责的工作态度、不断开拓创新的冲劲和无私奉献的精神，带领广大员工，攻坚克难，披荆斩棘，实现了企业发展的新愿景。

　　科学决策谋发展“双赢共进”促和谐发展战略是企业发展的灵魂。

　　山西企业经过“十五”期间的快速发展，也具备了很好的发展条件。“十一五”期间山西企业如何按照中铝公司的战略部署，实现又好又快发展，是马达卡和企业决策层一班人反复思考的问题。经过对企业内部外部条件的分析，确立了发展战略的重点：

　　第一，在“做大做强铝业”中承担更大的责任。作为氧化铝企业，面对日趋激烈的竞争，必须获取可持续发展的资源量，掌握综合利用资源的新技术，形成一套有效的成本控制方法。

　　第二，在“创建世界一流”中做出更大贡献。作为公司的基层单位，在规范运作好公司管理模式的同时，必须进一步实现机制创新、管理创新、技术创新。

　　第三，在“构建和谐中铝”中积累更多经验。在总结上市存续互动双赢经验的基础上，必须进一步探索、提高，建立构建和谐企业、实现共同发展的保障机制。

　　在进行战略分析、制定战略举措的时候，马达卡和企业决策层一班人在系统总结“十五”期间工作经验、认真分析企业面临新形势的基础上，确定“十一五”期间的发展战略：大幅度储备铝土矿资源，创造性优化氧化铝工艺，资本经营搞活存续企业，标准量化提升管理水平，巩固和提升山西企业在中铝公司的重要地位，率先实现创建世界一流企业的宏伟目标。

　　具体目标是：山西分公司新老系统齐头并进，老系统进一步挖潜增产，新系统再扩建40万吨规模，积极筹建中国铝业兴县氧化铝项目，力争到2010年氧化铝产能达到300万吨以上；存续企业着力培育支柱产业，进一步增强竞争实力，增添发展活力，实现经济效益持续增长；着力提升企业整体管理水平、创新能力、可持续发展能力，为实现企业做优做强奠定坚实基础；着力提高队伍的战斗力、改善生活环境，实现员工与企业同步发展，努力把山西企业建成广大员工安居乐业的和谐家园。

　　战略目标确定之后，山西企业的发展有了明确的方向。山西分公司、山西铝厂都制定了具体的目标和措施，认真地贯彻实施。2006年中国铝业山西分公司超额完成总部下达的各项指标任务，保持了较好的发展势头。2007年，山西分公司生产经营面临严峻挑战，矿石品位下降、铁路运力短缺、煤炭液碱价格上涨。

　　在马达卡的带领下，紧盯市场，快速反应，加强组织协调，实行经济运行，全面完成了总部下达的生产经营任务。商品和实产氧化铝产量均超出年计划1.9%，创历史最高水平，保持了较好的盈利能力，上缴税金12.3亿元，取得了较好的经济效益。

　　作为中铝山西企业协调委员会主任，马达卡十分重视发挥协委会的作用。在上届协调委员会工作经验的基础上继续大踏步前进，通过建立长效工作机制，实现了上市和存续互动双赢水平的进一步提升。把实践中形成的好做法制度化，出台了《进一步加强内部市场关联交易工作》文件，用制度来确保上市存续的和谐发展。“上市支持存续、存续支持上市”的原则得到深入贯彻，在共谋发展、共商大事、共建企业文化和共创和谐企业等方面，发挥了巨大的作用。

　　山西分公司生产规模进一步扩大，竞争力进一步增强，山西铝厂效益不断增长，实力不断壮大，整个山西企业发展势头更加强盛，员工队伍朝气蓬勃，企业大局和谐稳定。

　　与此同时，马达卡积极致力于建立和谐双赢的企地关系，融入地方经济社会发展，加强同地方政府的沟通协作。山西企业积极支持河津、孝义的社会主义新农村建设，成立了帮扶工作组，出资78万元改善帮扶农村基础设施；组织“送温暖、献爱心”活动，2007年捐款209万元，帮助受灾农民和村庄渡过难关。2007年4月22日，河津下化乡发生山体滑坡地质灾害，在最短时间内组织了两个抢险队和64名突击队员，连续奋战三天三夜，圆满完成了抢险搜救任务，受到了河津市委、市政府的高度赞扬。

　　依据经济发展和行业发展的大环境大背景，按照中铝总部的要求，马达卡在企业经营工作中，始终把矿产资源的获取和储备作为可持续发展的第一要务来抓。

　　山西省是国内铝土矿资源储备的重要省份，是公司资源开发的重点地区，但是近年来，铝土矿资源开发的形势不容乐观。一方面，国家加大对非煤矿山整治力度，开发铝土矿的门槛进一步提高；山西省政府也调整政策，明确要求铝土矿资源随建设项目配置。另一方面，随着山西省及周边其它省份氧化铝厂的建成投产，争夺资源的竞争更加激烈。

　　山西分公司扩建40万吨氧化铝项目及兴县氧化铝项目的建设首先面临获取资源的困难。马达卡带领队伍多次前往山西境内的铝土矿区，和地方政府交换加快项目建设的意见。他带领10多名矿山专业人员，前后两次，历时半月，行程2800余公里，对山西境内的铝土矿资源分布状况和分公司的联办矿点进行了实地考察，制定了分公司矿产资源规划。在总部的安排下，及时组建了新建矿山前期准备工作领导组和6个专业工作组，加快各资源区域的踏勘、分析和研究，积极推进新建矿山建设，并加强同省、市、县各级地方政府沟通，争取资源所在地政府对企业获取资源勘查、探矿权、采矿权的支持。先后获得了9个铝土矿区的探矿权证，1个采矿权证，超额完成了总部下达的任务，为后续40万吨氧化铝项目建设奠定了一定的资源条件。现有矿山能力逐步提高。

　　中国铝业山西分公司孝义铝矿三期工程建成投产，专用铁路线具备开通条件，采矿能力增强。石灰石矿技改工程破碎系统改造完毕，并解决了大小块矿石产出率过低的问题，采矿能力进一步增强。新建矿山进度进一步加快，获取资源量进一步加大，为后续氧化铝扩建项目奠定了基础。

　　兴县80万吨氧化铝项目快速筹备，目前已通过国家发改委核准。按照循环经济的要求，中铝公司提出了“发展循环经济，打造生态铝业”，创建资源节约型和环境友好型企业的目标。

　　马达卡很快理清了思路：“在资源开发中保护性开采、在生产过程中节能减排、在废物资源化利用等环节上抓好落实工作，这是我们的基本职责。”

　　在资源开发利用中，烧结法、拜耳法、石灰拜耳法三种生产工艺的优势得到充分发挥，高中低品位矿石充分利用，并积极筹备选矿项目，做到资源保护性开采与生产经济运行的有机结合。

　　在生产过程中，充分利用周边焦化企业煤气充足的条件，先后与阳光集团、康家庄焦化厂签订协议，在氧化铝焙烧炉、石灰窑等环节利用煤气，既降低了生产成本，又减少了煤气排空，形成了区域小循环。按照国家千户企业节能计划，深入开展节能降耗活动，氧化铝综合能耗2006年比2005年降低266公斤标煤/吨，全年节能58.4万吨标煤，超额完成了节能任务。积极推进粉尘烟尘减排治理工作，先后实施了5台熟料窑收尘改造和一期热电1#、2#、3#锅炉脱硫改造。

　　在废物资源化利用上，把环保产业作为存续企业的重要支柱，粉煤灰砖等一批项目建成投产。

　　2007年7月初，为进一步加大节能减排力度，中国铝业公司向环保部门做出承诺：山西企业一个月内所有外排水全部达标排放！按照中铝总部的要求，在马达卡带领下，打响了一场节能减排、废水治理达标排放项目大会战。

　　以人为本  提升核心竞争力

　　面对竞争日益激烈的市场形势，如何才能尽快提升管理水平、提高劳动生产率、提升自身核心竞争力？这是摆在企业领导者面前的一项重要课题。

　　为了进一步创新企业管理，提高企业劳动生产率，增强员工的危机意识和责任感，2006年6月，马达卡亲自带领中铝山西企业部分单位党政一把手、企业劳模和党员标兵组成的考察团，分别到中州分公司和山东茌平、南山两个民营氧化铝企业进行考察学习。

　　考察团成员在考察先进企业的过程中，思想上受到了震撼。回来之后，在各单位科级干部和全体员工中，分批开展了以“提高劳动生产率”为主题的宣讲活动，马达卡亲自宣讲23场，考察团成员宣讲149场，听讲员工累计1万人次，在企业上下掀起提高劳动生产率大讨论的热潮。

　　为转变员工观念，促进员工对先进企业经验的学习和借鉴，宣讲团又分成14个小组，到19个二级单位的139个车间进行宣讲，就考察的情况、引发的思考以及下一步如何向先进企业学习，与一线员工进行互动交流。

　　观念的转变，为进一步创新管理打下了坚实的思想基础。马达卡带领一班人很快出台了一系列的创新举措。力度最大的“动作”是，改原来的岗位工人“四班三倒”为“五班三倒”，抽出一个班来脱产培训，提高素质。在人员减少，工作量不变的情况下，生产运行稳定。

　　废料、氢氧化铝结疤返流程是中铝山西分公司开展节能降耗，充分利用资源，实现可持续发展的重要环节。过去委托民工干的活，现在由正式员工承担。从2007年1月9日开始，到4月28日结束。

　　马达卡说，组织这样的劳动，就是要让员工重拾自力更生、艰苦奋斗优良传统，转变观念，锻炼意志，提高凝聚力、战斗力；对企业来说，得益的不仅是清理费用的降低，更重要的是唤起了干部员工居危思进，真抓实干，眼睛向内，深挖内潜的意识和责任感。

　　“十一五”时期，企业要实现又好又快发展，必须有一支高素质的员工队伍。员工培训成为企业发展的当务之急。马达卡在管理实践中将以人为本的管理理念、长远的发展规划作为构成企业实现可持续发展的重要链条。

　　他认为，培训是给员工最好的福利，也是企业可持续发展的可靠保障。他统筹山西企业全局，开展了企业成立以来最大规模的培训。通过举办内部干部培训和送出去培训接受系统教育等方式，培养公司急需专业的管理和技术干部；通过调整劳动组织形式，实施大规模员工轮训，培训质量得到保证，轮训人数累计占员工总人数的65%，通过举办标准量化管理、技术指标宣讲、企业文化、设备管理、信息化建设等专题培训普及了各项管理活动需要的知识。这些培训提高了员工的整体素质，为企业的可持续发展提供了充足的人力资源保证。

　　从提高管理人员综合素质的角度，组织86名科、处级干部进行为期三个月的理论学习、三个月的挂职锻炼的脱产培训，大大提高了干部的责任意识和管理能力，这是中铝山西企业投产以后规模最大的一次干部培训，开中铝公司各分（子）公司内部大规模培训之先河。

　　参加培训的管理人员如沐甘霖，综合素质大幅提升，为企业各项工作焕发新的活力提供了人才保障。问渠哪得清如许为有“创新”活水来创新是企业发展的不竭动力。马达卡带领一班人在企业的各个领域进行创新。

　　———创新干部管理机制，加大民主权重，改进干部工作作风。按照公平、公正、公开的原则，逐步加大民主评议的权重，企业党政联合制定了《科处级后备干部选拔及聘（任）用管理办法》，并根据该办法调整了一大批干部。由于选拔标准公开透明，使用干部导向正确，干部选拔任用出现了新气象。得到提拔的干部更加埋头苦干，未能提拔的干部主动寻找差距，改进工作。在作风建设上，为消除主观不努力、找借口推托责任现象，出台了《加强工作执行力管理办法》，对违反规定的干部累计第一次诫勉谈话、第二次黄牌警告、第三次解聘，明显加强了干部的工作纪律和责任意识，求真务实的作风逐渐养成。

　　———鼓励原始创新，开辟员工成才新通道。马达卡认为，在人才培养上，关键在于解决和处理好企业发展和员工成长的关系问题。他组织安排有关部门立足于现有体制，积极探索科技创新的激励机制，制定了《创新成果奖励及专业技术职务内聘办法》。只论贡献、不论学历，打破身份界限、鼓励原始创新，任何人包括离退休人员都可以申报创新项目。大幅度提高奖励额度，对原始创新人员给予创新成果经济效益10%的物质奖励，最高奖励50万元。物质奖励和精神奖励并重，根据创新效益的大小聘任助理专家、专家或首席专家等专业技术职务，进入山西企业专家库。这个办法开辟了员工创新成才的新通道，让员工通过创新获得更高报酬，在创新中实现自我价值，开创了企业科技创新的新局面。

　　———落实科学发展观，建立资源节约型企业，在良好的创新氛围中，实现了新系统达标达产、老系统稳产高产。对生产组织，马达卡一直强调“指标是不投入的产出”，“向指标要产量，向指标要效益”一直是他们组织生产坚持的基本原则。在马达卡的主持下，他们首先明确技术系统和运行系统在指标控制中的不同的职责和作用，并通过以优化技术指标为主题的专题宣讲，将技术指标的重要性传达到每个员工，让员工了解并掌握下道工序和客户的要求，增强技术指标控制的目的性。其次，加强指标优化控制技术的研究，为生产运行系统组织生产提供理论依据。同时开展QC活动，全员参与指标优化。组织技术力量对关键工序、关键指标进行攻关，促进指标的全面优化。公司80万吨氧化铝项目投产后，集中技术骨干开展攻关，试运行3个月就达到设计产能；在总部专家组的帮助下，成立6个专项攻关小组，对照设计标准，调整摸索并验证各个生产环节的最佳运行状况，很快实现了达标达产。

　　———探索缺陷管理新思路。根据中铝总部的要求，在马达卡的主持下，深入开展了管理缺陷整治活动。抽调精兵强将组成安全稽查组，深入调研查找管理漏洞，对出入厂区物资的门卫管理、原燃物料的进厂程序、废旧物资的处理途径、外单位使用分公司物料的交易现状等方面分组走访、现场查看、隐蔽观察，掌握了真实的第一手资料。

　　以“加强资产安全管理、堵塞管理漏洞”为主题开展管理缺陷研讨会，两次组织各部门负责人、二级单位领导和员工代表共140人参加，就如何整改缺陷提出五大类22条建议。完善管理制度并分批出台监督管理办法，制定了生产厂区人员、车辆、物资出入的管理规定和考核办法，安装监控设施、设立督察岗24小时进行督察。消除管理缺陷的另一个途径是积极配合总部“404”项目的实施，加强对整个管理流程缺陷的整改，建立完善的制度体系，加强内部控制，规避经营风险。通过开展管理缺陷整治活动，极大地提高了各级管理人员的责任意识，增强了落实“严、细、实、新、恒、齐”管理理念的自觉性。

　　———以创新精神推进管理，多项成果获得奖励。设备管理方面，积极推行“经济型状态预知维修新模式”，实施网络化设备状态点检信息系统，《设备管理经济型状态预知维修模式》在中铝公司内部得到推广，并获得国家级企业管理现代化创新成果奖。经营管理引入危机控制原理，以确保现金成本最低、总费用最小为原则，强化采购市场战略分析，加强企业自采原材物料的供应研究，制定了火车与汽车互补、保价保质保量的采购战略，构建了物资采购全过程的风险防范、应急处理体系，有效保证了供应。该办法获得有色行业和国家级创新成果奖。

　　基础管理积极推行总部统一引入的现代管理手段，做到与实际紧密结合；鼓励各单位创造新的管理办法，总结完善后全面推行。两者相结合，不断推动基础管理上台阶。借助基础管理平台，内部标准化创建、总部统一推行的标准量化、“6S”活动开展得有声有色，《为持续发展提供保障的基础管理》荣获中国有色金属工业协会现代化管理创新成果一等奖。

　　信息化建设中，作为ERP一期项目实施单位和综合信息平台的试点单位之一，在总部的统一部署下，投入大量人力，建立了硬件、网络、软件及应用系统的信息管理体系，ERP项目提前整体上线，为总部在全公司范围内推行ERP项目做了积极有益的探索。荣誉纷至沓来，硕果挂满枝头。

　　近年来，马达卡先后获得运城市劳动模范、运城市明星企业家、山西省优秀青年厂长、山西省五一劳动奖章、山西省特级劳动模范等光荣称号，并于2008年当选山西省人大代表。

　　他主持实施的“砂状氧化铝生产技术”攻关，获得国家科学技术进步二等奖，主创的《达标达产工程管理》、《提高国际竞争力的战略决策与实施》、《以人为本的安全管理》获得国家级企业管理现代化创新成果二等奖。持有两项国家发明专利。主持开展的国家“十五”重点攻关项目“砂状氧化铝生产技术”攻关获得成功，被誉为我国氧化铝生产史上的一次技术革命；组织实施的“国家大型引进设备国产化”项目，改写了我国拜耳法氧化铝生产设备依赖进口的历史；组织实施的山西省经济结构调整重点项目———80万吨氧化铝项目的建设和投产，实现了提前建成投产、当年达标达产，并荣获国优工程银奖。站在新的起点，马达卡更加感到肩负的使命艰巨而神圣。

　　脚踏实地，一步一个脚印，企业需要这样的实干家；胸怀全局，科学决策，引领和促进企业在可持续发展的道路上阔步前进，企业需要这样的领导者。

　　作为新一代的现代企业经理人，马达卡正以满腔的热情，高度的责任感，履行着时代赋予的神圣使命。

　　资料来源：有色金属报