再过两个月，中国铝业将成立十周年。
在这十年里，中铝经历了由行政资产划拨到市场股份制改革，从百亿级盈利大户、铝业航空母舰到巨额亏损，再到重新实现全面盈利。
中铝的蜕变轨迹，对一家资产上千亿的超级央企来说，是一个探索现代企业制度、回归企业本质的过程。同时，也是我国国有经济从计划体制向市场经济过渡的缩影。
离开三年后，熊维平于2009年2月回归中铝担任总经理，彼时，中铝已开始业绩一落千丈的颓势。熊维平的使命，除了力挽狂澜，还要使中铝实现脱胎换骨的机制变革。
“真正办企业，办真正的企业”这句口号，挂在中铝遍布全国的分公司，深入人心。熊维平说，这不是一个口号，是一个梦想。
实现全面盈利
记者：中铝从2008年年底开始，发生了巨幅亏损，当时恰逢你重掌中铝，金融危机给中铝带来的打击有多大？
熊维平：的确，中铝公司从2008年9月份开始，由于突发而来的金融危机，使得公司主要产品销售价格跌到成本线以下，所以2008年四季度出现严重亏损，亏损一直延续到2009年，这很震惊。
记者：听说中铝员工在金融危机大幅降薪？
熊维平：我本人降薪幅度达到30%，副总经理降薪幅度达到20%-25%，企业各级管理人员普遍降薪。这些非常措施在中铝公司此前从未有过。
所以说，中铝全面盈利，不是完全由市场带来的，我们实实在在降低了68亿元成本，在这个68亿元里，有加强管理、降低消耗带来的，同时也有我们员工的工资贡献。
目前，随着我们全年盈利已成定局，中铝将从今年11月份、12月份开始增加员工工资。
记者：在这场“控亏增盈”战中，中铝具体做了哪些工作？
熊维平：回过头来总结，这两年我们做了两件大事情。一是展开了持续两年的、艰苦卓绝的控亏增盈攻坚战，这是解决生存问题；同时，我们在去年7月，启动了“管根本、管长远”的深度结构调整，我们叫全方位深度结构调整，这个是解决后危机时代中铝公司的发展问题。
经过做这两件大事，中铝公司发生了三个难以想象。一是中铝公司在金融危机中遇到的困难是难以想象的，二是这两年中铝24万干部员工付出的代价是难以想象的，三是我们公司的内在变化，包括体制、机制、管理方式、观念等方面的变化，是难以想象的。亏损的根本原因
记者：在金融危机前，中铝给人的印象是“很能赚钱”、“超级盈利大户”，突然亏损，中铝内部有哪些反应？
熊维平：当时更多的是一种惊讶——怎么回事？一下子变成这样子了！同时也在内心安慰：没问题，我们是周期性行业，金融危机过去后，还会恢复盈利。
但我们分析得出的结论是，中铝公司陷入严重亏损，从根本上说，不是金融危机带来的，不是铝行业周期性带来的，也不是我们的竞争对手带来的。
导致亏损的根本问题不是金融危机，而是我们的产品结构问题、产品的竞争力问题，以及我们的体制、机制问题，我们真的还存在不适应市场竞争，特别是不适应市场化突发危机的问题。
记者：中铝上下现在流行一个理念，“真正办企业，办真正的企业”，中央企业要以社会责任为先，盈利才是其次的，如何做成真正的企业？
熊维平：“真正办企业，办真正的企业”，这个话是有内涵的，不是一句口号。
首先，讲效益，不盈利的企业不叫企业，没有亏损的市场，只有亏损的企业，没有亏损的企业，只有亏损的领导。
第二，讲效率。以前我们是统一管理、统一经营，根据预算走，这样，金融危机一来，企业不关心产品价格走势和变化，那怎么行？现在我们将任务下到各个子公司。
第三，讲成本。铝业是基础行业，成本非常关键，因此，现在我们讲的是完全成本。
第四是管理，企业打得赢打不赢，最最重要的，是企业内部的管理是否到位，我们在内部管理结构改革上下了大工夫。
再造一个中铝
记者：中铝正在进行重大战略转型，能具体解释一下转型的内容吗？
熊维平：公司战略转型从要素来讲，就是连贯的、有机的三个要素内涵：国际化，多金属，矿业公司。
具体地讲，国际化就是参与产品的国际竞争，参与各种资源的国际配置，实现各种要素的国际流转，公司未来的海外业务要占到50%以上。
多金属就是除了发展以铝为主的轻金属、以铜为主的重金属、以钨钛为主的稀有稀土之外，还要积极发展国家需要、国内短缺的其他金属品种。
矿业公司就是要把矿产资源作为公司的生存之本，发展之基，努力获取国内优质矿产资源，特别是要积极开发海外多种金属的矿产资源。
公司战略转型从构成上来讲，概括来说就是“五大转变”：生产方式由高消耗高排放向低碳环保型转变，经营业务由单一铝业向多金属转变，业务布局由注重国内发展向注重海外发展转变，管控模式由操作性管控向战略型管控转变，管理由粗放型向集约型转变。
用3-5年时间，跨入全球十大矿业公司行列，成为更具国际竞争力的大企业集团。 |
